1998年，刘大力成立了石家庄大力商贸有限公司，并且选择了汾煌可乐作为第一个合作伙伴。没想到，当年的销售情况出奇的好，销售总额达到1000万，对于一个刚成立不久的公司，这几乎是一个天文数字，大力商贸陡然成为圈内人议论的中心。 
　　"众所周知，现在经销商最难办的事情有两类：一类产品的选择；另一类是产品的推销。这两个问题无疑是与业务员的素质密切相关的。从一定意义上讲，选择业务员、培养业务员、管好业务员是企业能否占领市场的关键。虽然选择品牌也很重要，但我认为我的成功主要还是对业务员队伍的管理。

　　"那时，我的公司刚刚成立，资金也不足。在业务员队伍的组建中面临着三种选择：一是低低组合，即配备清一色的低素质业务员，其培训难度大，工资支出少，但推销业绩差也是必然的；第二是高高组合，即只配备高素质的业务员，这样表面上看业务员队伍素质高，培训容易，但工资总额会大大提高，还容易造成有将无兵的尴尬局面。推销的整体业绩同样不能跟相应的工资支出量呈正比例增长；最后一种是强弱组合，也就是少数强将与一些基础条件好的刚人行的业务员搭配，这样的业务员队伍平均工资水平不高，但业务员以老带新，见效快。这也正是我所采用的方式。由于有几个出色的业务员带领，很快就形成了一支能征惯战的推销队伍，迈出了通向成功的关键一步。

　　"虽然队伍建设好了，但推销工作点多面广，需要业务员根据千差万别的具体情况，充分发挥主观能动性，因人因时因地制宜地做好工作，顺利完成任务。但这并不是说，对业务员工作不闻不问。为了配合工作的顺利开展，我制定了一系列业务员管理制度：

1．业务员的定期培训制度以及授权制度。

2．产品推销方面的合同制度、样品登记制度。

3．信息反馈制度、售后服务制度以及客户档案制度。

4．货款回收方面的结算制度和报销制度。

　　具体制度的制定使业务员在产品推广和业务考核中有章可循。 "但推销业绩是业务员长期努力的结果，并不一定呈平均分布。曾经有一个业务员某月一件产品也没有卖出去，也没有收到一条有用的信息。如果不发工资，那将对他的工作积极性产生重大的影响。因此，在工资考核上，我采取了联销计酬的方式，具体办法是以季度为考核单位进行工资考核。平时给予业务员一定的生活保障工资，在季度末再结合业务员的业绩进行奖励，这样即保证了每个业务员的生活必需，拉开了业务员的工资档次，也激励了那些业务出色的人员。

　　除了必要的物质奖励外，还要进行精神上的奖励。激励制度的健全与完善能够充分调动业务员的积极性。出色的业务员队伍以及健全的规章制度，使我们的工作很快开展起来，业务量成倍增长。所以我始终认为业务员的管理是企业成功的根本。我所取得的一些成绩也是建立在成熟的业务员管理上。

　　理顺与业务员关系，加强对业务员队伍的控制是一个企业的关键。刘大力完善的业务员管理制度就证明了这一点。在成功推出了汾煌可乐后，刘又成功地成为旭日升、青岛万家啤酒、沃尔玛等知名品牌的经销商，在经营之路上又迈出坚实的一步。